Seit Mitte 2022 leitet Chad Bauer die Lead Function Technology & Innovation (T&I) bei Freudenberg Sealing Technologies (FST). Er hat diese Aufgabe in einer Zeit übernommen, die durch große Umbrüche im FST-Geschäft geprägt ist. T&I kümmert sich vorwiegend um strategische, oft mittel- und langfristige Zukunftsprojekte. Es geht darum, die Innovationspipeline mit den richtigen Produkten zu füllen und diese Innovationen strukturiert voranzutreiben: Um auf dem Weg in die Zukunft die Weichen in Richtung profitables Wachstum zu stellen. SEALING WORLD sprach mit Bauer, wie er die Lage einschätzt und welche Akzente er setzt.
CHAD BAUER …
… hat Maschinenbau (Bachelor) sowie Ingenieurwissenschaften und Management (Master) studiert. Nach Stationen bei General Motors und Delphi ist er 2002 zu Freudenberg-NOK Sealing Technologies gekommen. Die ersten zehn Jahre hat er in Plymouth, wie er sagt, „in der Welt der Forschung und Entwicklung“ (Research & Development, R&D) verbracht, also in der heutigen Lead Function Technology & Innovation (T&I). Die folgenden elf Jahre leitete er den Bereich R&D der größten FST-Division, Powertrain & Driveline. Seit Juli 2022 ist er zurück bei T&I. Als Leiter dieser Funktion pendelt er zwischen den beiden T&I-Standorten Plymouth und Weinheim sowie seinem Homeoffice in Gainesville im US-Bundesstaat Georgia.
Die Herausforderungen
„Wir waren in ausgereiften Märkten und Geschäften zuhause, hatten darin viel Erfahrung und ein riesiges Know-how. Wir kannten die Anwendungen, die Produkte, die Wettbewerber, die Entscheidungsträger bei unseren Kunden. Wir konnten für nahezu jedes Problem eine Dichtungslösung anbieten.
Diese Ausgangslage verändert sich aktuell grundlegend – allem voran im Automobilgeschäft. Die Stichworte lauten hier Elektromobilität und autonomes Fahren. Im Industriegeschäft symbolisieren die Stichworte Wasserstoff, Elektrolyse und Robotik die Veränderung. Überall müssen wir neue wertschöpfende Produkte und Services für aufstrebende Märkte entwickeln. Dabei bieten wir unseren Kunden oft keine einzelnen Dichtungen mehr, sondern weitergehende Lösungen zum Beispiel für das Temperatur- oder Druckmanagement von Batterien. Oder wir beschäftigen uns mit dem Thema Radarantenne. Das sind neue Produkte und Services für neue Anwendungen in für uns neuen Technologien. Außerdem werden unsere Produkte sicherheitsrelevanter. Überspitzt formuliert geht es nicht mehr um ein paar Tropfen Öl auf dem Asphalt, sondern bei Wasserstoff und Batterien um den Schutz von Menschenleben bei einem thermischen Durchgehen.
In diesen neuen Geschäften verfügen wir noch über keinen großen Wissens- und Erfahrungsschatz, den wir in unseren klassischen Geschäften hatten. Wir müssen zum Beispiel neue Lieferantennetzwerke knüpfen. Zudem verändern sich aufstrebende Märkte schnell. Nicht zu vergessen sind Unsicherheitsfaktoren wie geopolitische Konflikte, politische Veränderungen an der Spitze wichtiger Staaten und Materialknappheit. Oder denken Sie an neue Regularien wie für PFAS. Die Europäische Union plant, diese per- und polyfluorierten Chemikalien, die beispielsweise auch in unseren Werkstoffen FKM und PTFE enthalten sind, zu verbieten. Dies alles kann die aktuellen Nachhaltigkeitsaktivitäten und die gesamten Veränderungsprozesse erheblich beeinflussen.
Das heißt: Alle Akteure befinden sich derzeit im Test- und Lernmodus, auch wir. Wir wissen nicht genau, was die Kunden brauchen, sie wissen es zum Teil selbst noch nicht. Unter diesen Vorzeichen sind wir darauf angewiesen, gemeinsam mit unseren Kunden zu lernen und frühzeitig mit ihnen zu interagieren – manchmal ohne die richtigen Ansprechpartner überhaupt zu kennen. In diesem gemeinsamen Lernprozess sollten wir unseren Kunden idealerweise möglichst immer einen Schritt voraus sein.“
Die Herangehensweise
„Im klassischen Dichtungsgeschäft befanden wir uns in der komfortablen Situation, ziemlich genau zu wissen, wie wir unseren Kunden weiterhelfen und was wir dafür in der Entwicklung tun müssen. Die Entwicklungsstrategien waren eingespielt, so als ob Sie als Privatmensch täglich mit dem Auto zur Arbeitsstelle pendeln. Oft können Sie sich danach an die Fahrt gar nicht mehr genau erinnern, weil Sie den Prozess des Fahrens ganz selbstverständlich beherrschen. Stellen Sie sich aber vor, Sie wechseln Arbeitsstelle und Ort und müssen als Festlandeuropäer plötzlich in England im Linksverkehr, mit dem Lenkrad und der Handschaltung auf der „falschen“ Seite einen ganz neuen Arbeitsweg zurücklegen. Dann müssen Sie ihre Sinne schärfen und Ihre Handgriffe verändern. Das erfordert höchste Konzentration und Disziplin. Sie achten jetzt auf jede Einmündung, jedes Verkehrsschild.
Ähnlich müssen wir uns auch bei T&I verhalten. Wir müssen uns auf alle Details in unserem Innovations-Management-Prozess konzentrieren. Mit großer Sorgfalt und mit Disziplin. Wo nötig, werden wir Anpassungen vornehmen, zum Beispiel in der soliden Projektverfolgung und -überwachung.
Bei alledem geht es darum, Fehler, die zum Scheitern eines Entwicklungsprojekts führen könnten, möglichst auszuschließen. Fehler dürfen wir uns in aufstrebenden Märkten, in denen sich auch viele neue Akteure und Wettbewerber tummeln, nicht erlauben.
Die Methodik Design for Six Sigma bietet uns wertvolle Werkzeuge, um unsere Entwicklungsprozesse punktgenau auf die Kunden und deren Anforderungen zu fokussieren. Wir werden Design for Six Sigma jetzt auf eine neue Stufe heben. Auf diese Weise wollen wir eine möglichst fehlerfreie Markteinführung eines neuen Produkts sicherstellen. Am Ende müssen wir stets einen Mehrwert schaffen: für unser Unternehmen und für unsere Kunden.
Um die erfolgversprechendsten Projekte aus unserer Pipeline auszuwählen, nutzen wir jetzt eine Methode namens Rolling Top 5. Sie hilft uns dabei, bei der Auswahl unserer Projekte Prioritäten zu setzen und uns auf die richtigen zu konzentrieren. Denn wir können nicht alles machen, dürfen uns nicht verzetteln, sondern müssen uns fokussieren und auf das Wesentliche konzentrieren. Bei Rolling Top 5 geht es darum zu verstehen, worin die Wertschöpfung einer Innovation besteht: Welchen Wert schafft sie für das Unternehmen? Welche Mehrwerte schafft sie für den Kunden? Mit diesem Rating-System filtern wir in den einzelnen Geschäftsfeldern jeweils die relevantesten potenziellen Projekte heraus und konzentrieren uns auf diese. Das klingt einfach, gestaltet sich in der Praxis aber komplex.
Entwicklungen wie die für Radarantennen erfordern von uns zudem ganz neue Fähigkeiten. Wer hätte vor wenigen Jahren gedacht, dass wir bei FST eben nicht nur Maschinenbauingenieure oder Chemiker, sondern auch Radarspezialisten brauchen. Das heißt: Wir suchen jetzt nach anderen Fertigkeiten, wenn wir Stellen besetzen, schulen Mitarbeitende und bilden sie aus.“
Das „Innovating Together“
„Es ist eine der wesentlichen Aufgaben von T&I, die einzelnen R&D-Organisationen der Divisionen und Lead Center von FST zusammenzubringen. Unsere Alignment Meetings gehen noch weiter. Hier bringen wir in der Regel zweimal pro Jahr alle Bereiche wie Technik, Vertrieb, Einkauf, Divisionen, Lead Center, Lead Functions bis hin zur Geschäftsleitung an einen Tisch, um unser Portfolio zu überprüfen. Arbeiten wir an den richtigen technischen Dingen? Hat sich der Markt verändert? Müssen wir neue Prioritäten setzen? Müssen wir organisatorische Veränderungen vornehmen? Hier kommt alles auf den Tisch.
Es geht grundsätzlich um größtmögliche Transparenz für fundierte Entscheidungen. Transparenz, eine enge Verzahnung von T&I mit der übrigen FST-Organisation sowie gegenseitige Kontrolle minimieren das Fehlerrisiko. Ein Beispiel: Was nützt uns die tollste Entwicklung, wenn wir im Einkauf die für die Serienproduktion nötigen Rohstoffe nicht ausreichend besorgen können? Wir dürfen nicht in ein Vakuum hinein entwickeln. Es muss immer klar sein, warum wir an etwas arbeiten.
Den übergreifenden Alignment Meetings sind sogenannte Active Project Review Meetings der jeweils beteiligten Bereiche vorgeschaltet. Gibt es womöglich technische Probleme? Werden zusätzliche Ressourcen benötigt? Passt der finanzielle Rahmen? Unser Stage-Gate-Prozess führt zudem die Entwicklungsteams auf Arbeitsebene regelmäßig zusammen.“
